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Sintesi (executive summary)
Una pagina, scritta per ultima. Problema, soluzione, mercato, trazione, squadra, richiesta economica e uso dei fondi. Se il lettore si ferma qui deve avere già capito perché esisti e perché adesso.
// Documenti della Fucina
Un business plan non serve a convincere: serve a rendere verificabile ciò che hai già provato. Dieci sezioni, tre scenari, sei numeri. Tutto il resto è contorno.
Una pagina, scritta per ultima. Problema, soluzione, mercato, trazione, squadra, richiesta economica e uso dei fondi. Se il lettore si ferma qui deve avere già capito perché esisti e perché adesso.
Descrivi il problema in tre frasi senza nominare la tua soluzione, poi il segmento più piccolo che può farti vivere. Aggiungi quante persone hai intervistato negli ultimi trenta giorni: è la differenza tra un'ipotesi e una convinzione documentata.
Che cosa consegni, in quanto tempo, con quale risultato misurabile. Bandisci la parola «innovativo»: al suo posto un numero, una scadenza, un confronto con l'alternativa attuale del cliente.
Il mercato totale serve al contesto, quello servibile alla strategia, quello ottenibile ai numeri. Calcola il SOM dal basso — clienti raggiungibili per prezzo medio — e cita le fonti con anno di riferimento.
Nessun concorrente significa nessun mercato. Metti una tabella con tre alternative reali (compreso «lo fanno a mano in Excel») e la tua differenza difendibile: dato proprietario, brevetto, canale, costo, velocità.
Come incassi, quando incassi, quanto margine resta. Indica prezzo di listino, sconto medio praticato, ciclo di vendita e costo di consegna del servizio: sono i quattro numeri che l'analista verifica prima di tutto.
Un canale alla volta, per trenta giorni, misurato fino in fondo: costo di acquisizione, tasso di conversione, tempo di chiusura. Poi il secondo canale in prova con budget piccolo. La distribuzione è parte del prodotto, non il suo seguito.
Chi fa che cosa, con quale percentuale e quale vesting. Allega la sostanza dei patti tra soci: uscita di un socio, riacquisto quote, non concorrenza, proprietà intellettuale intestata all'impresa.
Trentasei mesi, tre scenari (prudente, base, spinto) con le stesse ipotesi esplicitate in un foglio a parte: conto economico, cassa mensile, punto di pareggio, fabbisogno e runway in mesi.
Quanto chiedi, per quali voci, con quali risultati attesi a dodici e diciotto mesi. Chiudi con i tre rischi principali e la mossa già pianificata per ciascuno: dichiarare i rischi aumenta la credibilità, non la riduce.
Da quindici a venticinque pagine per il documento, più un foglio di calcolo con il piano finanziario. Per un primo contatto con un investitore basta la pitch deck: il business plan serve a chi deve istruire una pratica.
Non è un requisito per l'iscrizione alla sezione speciale, ma è indispensabile per finanziamenti agevolati, garanzie pubbliche, istruttorie bancarie e molti bandi regionali.
Servono a due momenti diversi: la deck apre la porta, il business plan sostiene la verifica. Le ipotesi devono essere identiche in entrambi.
// Dove approfondire
Il piano finanziario e la lettura degli investitori sono i capitoli della Propulsione e del Patrimonio: trovi la mappa completa nell' indice del libro, la guida tecnica in business plan per startup innovativa e i documenti collegati in pitch e pitch deck.